{"id":10943,"date":"2020-08-03T22:14:50","date_gmt":"2020-08-03T22:14:50","guid":{"rendered":"https:\/\/www.launchworks.co\/insights\/resilience-des-plateformes-pour-leconomie-numerique\/"},"modified":"2022-12-01T17:24:50","modified_gmt":"2022-12-01T17:24:50","slug":"resilience-des-plateformes-pour-leconomie-numerique","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.launchworks.co\/fr\/insights\/resilience-des-plateformes-pour-leconomie-numerique\/","title":{"rendered":"R\u00e9silience des plateformes pour l’\u00e9conomie digitale"},"content":{"rendered":"

La pand\u00e9mie de COVID-19 a mis \u00e0 rude \u00e9preuve nos \u00e9conomies. De nombreux dirigeants ont annonc\u00e9 leur intention de rendre leurs entreprises plus r\u00e9silientes. Mais comment ? Dans cet article, nous examinons les arguments en faveur d’une r\u00e9silience bas\u00e9e sur les plateformes pour l’\u00e9conomie digitale, et pourquoi chaque leader devrait envisager de d\u00e9velopper une strat\u00e9gie de plateforme.<\/span><\/p>\n

\"Plateforme<\/p>\n

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Face \u00e0 l’inattendu<\/h3>\n

C’\u00e9tait un jour comme les autres, ce 22 f\u00e9vrier 2011 \u00e0 Christchurch, en Nouvelle-Z\u00e9lande, lorsqu’\u00e0 12 h 51, un tremblement de terre d’une force de 6,3 sur l’\u00e9chelle de Richter frappa la ville. Dans les 10 minutes qui ont suivi la premi\u00e8re secousse, 10 autres r\u00e9pliques, chacune d’une magnitude de 4+, ont \u00e9t\u00e9 ressenties. Des conduites d’eau, des routes, des ponts, des lignes \u00e9lectriques, des tours de t\u00e9l\u00e9phonie cellulaire et des lignes t\u00e9l\u00e9phoniques ordinaires ont \u00e9t\u00e9 bris\u00e9s ou endommag\u00e9s.<\/p>\n

La confusion et la panique r\u00e9gnaient, surtout dans le centre de la ville. Les gens essayaient d\u00e9sesp\u00e9r\u00e9ment de contacter leurs amis et leurs familles et de rentrer chez eux. Les lignes t\u00e9l\u00e9phoniques et les routes se sont presque imm\u00e9diatement bloqu\u00e9es. 185 personnes sont mortes, souvent sur le coup, lors de l’effondrement de grands b\u00e2timents. Des milliers de personnes ont \u00e9t\u00e9 bless\u00e9es.<\/p>\n

Un mot est soudain devenu plus important que tous les autres : la r\u00e9silience.<\/p>\n

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r\u00e9silience<\/span><\/h4>\n

\/r\u026a\u02c8z\u026al\u026a\u0259ns\/<\/p>\n

nom<\/em><\/p>\n

    \n
  1. la capacit\u00e9 de se remettre rapidement des difficult\u00e9s ; la robustesse.<\/li>\n
  2. la capacit\u00e9 d’une substance ou d’un objet \u00e0 reprendre sa forme ; son \u00e9lasticit\u00e9.<\/li>\n<\/ol>\n

     <\/p>\n

    Deux ans apr\u00e8s le tremblement de terre, plus de 38 % des organisations ont d\u00e9clar\u00e9 qu’elles \u00e9taient soit \u00ab toujours en train de se remettre \u00bb (30 %), soit toujours en \u00ab mode de survie \u00bb (8 %). \u00c0 l’autre bout du spectre, 22% ont d\u00e9clar\u00e9 qu’elles s’\u00e9taient compl\u00e8tement r\u00e9tablies. 27% ont m\u00eame d\u00e9clar\u00e9 que le s\u00e9isme avait eu un impact positif [1]<\/a> .<\/p>\n

    Alors, qu’est-ce qui explique qu’en temps de crise, certaines organisations \u00e9chouent tout simplement tandis que d’autres s’adaptent voire prosp\u00e8rent ? La diff\u00e9rence entre ces organisations, au-del\u00e0 de leur secteur et de leur exposition au s\u00e9isme, \u00e9tait leur r\u00e9silience face \u00e0 l’adversit\u00e9.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Renforcer la r\u00e9silience organisationnelle dans un monde COVID-19<\/h3>\n

    Aujourd’hui, alors que la pand\u00e9mie de COVID-19 cr\u00e9e une incertitude mondiale et ravage des communaut\u00e9s enti\u00e8res, les le\u00e7ons sur la r\u00e9silience sont plus que jamais d’actualit\u00e9 et incroyablement importantes.<\/p>\n

    Les organisations, comme tous les syst\u00e8mes, ont tendance \u00e0 \u00eatre con\u00e7ues pour fonctionner selon certains param\u00e8tres d\u00e9finis par leur environnement. Lorsque leur environnement change, les organisations ont une flexibilit\u00e9 limit\u00e9e pour s’adapter. Ceci est compr\u00e9hensible et fonctionne en r\u00e9alit\u00e9 tr\u00e8s bien dans la plupart des situations. Pourtant, dans les circonstances actuelles, sans pr\u00e9c\u00e9dent, de nombreuses organisations se retrouvent \u00e0 devoir op\u00e9rer en dehors de ces param\u00e8tres. Elles sont oblig\u00e9es de s’adapter \u00e0 une nouvelle fa\u00e7on de travailler qui conviendrait mieux aux nouvelles conditions de leur environnement.<\/p>\n

    Les chercheurs n\u00e9o-z\u00e9landais qui ont interrog\u00e9 des milliers d’organisations au lendemain du s\u00e9isme ont tir\u00e9 des le\u00e7ons cl\u00e9s au sujet de la r\u00e9silience, afin d’aider les organisations \u00e0 faire face en temps de crise et \u00e0 prosp\u00e9rer dans des environnements incertains. Ils ont d\u00e9couvert que les organisations r\u00e9silientes affichaient 3 ensembles d’attributs : un leadership et une culture solides, des r\u00e9seaux et des relations efficaces et la capacit\u00e9 de changer.<\/p>\n

    Les crises sont toutes diff\u00e9rentes bien s\u00fbr. C’est pourquoi ce serait une erreur de planifier la prochaine crise comme si elle \u00e9tait susceptible de ressembler \u00e0 la pr\u00e9c\u00e9dente. Les indicateurs de r\u00e9silience sont toutefois pertinents dans un large \u00e9ventail de circonstances impr\u00e9vues, car ils se concentrent sur la capacit\u00e9 des organisations \u00e0 fonctionner et \u00e0 s’en remettre.<\/p>\n

    Alors que les tremblements de terre g\u00e9n\u00e8rent des destructions physiques et des urgences sanitaires soudaines, l’impact de la crise pand\u00e9mique COVID-19 se jouera diff\u00e9remment. La limitation des interactions physiques pour aider \u00e0 contenir le virus a eu un impact significatif sur les op\u00e9rations commerciales. Certains secteurs, comme les voyages et l’h\u00f4tellerie par exemple, auront besoin d’ann\u00e9es pour se remettre.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Adopter des mod\u00e8les en ligne<\/h3>\n

    Tout \u00e9tait d\u00e9j\u00e0 en train de migrer en ligne pour la plupart des organisations, qui se trouvaient alors \u00e0 diff\u00e9rentes \u00e9tapes de leurs plans de transformation digitale. Et tout \u00e0 coup, en quelques semaines seulement, pr\u00e8s d’une d\u00e9cennie de changement s’est produite dans le secteur de la vente au d\u00e9tail.<\/p>\n

    \"R\u00e9silience

    Source : Dealroom, juin 2020, Online marketplaces entering the next phase<\/p><\/div>\n

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    Bien entendu, ce d\u00e9calage a \u00e9t\u00e9 caus\u00e9 par des fermetures exceptionnelles et temporaires de commerces en des temps extraordinaires. Pourtant, il existe des indices que les choses ne reviendront pas \u00e0 \u00abl’ancienne normalit\u00e9\u00bb. Une part importante de ce changement en ligne est structurelle. L’acc\u00e9l\u00e9ration du processus de transformation digitale d\u00e9j\u00e0 en cours et le d\u00e9veloppement des strat\u00e9gies de plateforme associ\u00e9es devraient d\u00e9sormais figurer en t\u00eate des priorit\u00e9s des conseils d’administration. Malheureusement, certaines entreprises r\u00e9agissent \u00e0 la crise en r\u00e9duisant leurs investissements dans les plateformes. Nous pensons que de telles mesures ont des cons\u00e9quences n\u00e9gatives \u00e0 long terme et r\u00e9duiront davantage leur r\u00e9silience et leur capacit\u00e9 \u00e0 prosp\u00e9rer apr\u00e8s la crise. En effet, les plateformes digitales peuvent aider les entreprises \u00e0 renforcer leur r\u00e9silience.<\/p>\n

     <\/p>\n

    La r\u00e9silience est une caract\u00e9ristique spontan\u00e9e des plateformes digitales<\/h3>\n

    Les plateformes digitales, qui permettent une ad\u00e9quation efficace entre l’offre et la demande, ont d\u00e9montr\u00e9 leur r\u00e9silience naturelle pendant la crise du COVID-19. En fait, une r\u00e9cente analyse de valorisation<\/a> montre que les entreprises qui ont le plus b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 de la crise sont les grandes entreprises de technologie et les plateformes digitales. Au total, leur capitalisation boursi\u00e8re a augment\u00e9 de plus de 400 milliards de dollars tandis que les entreprises traditionnelles ont perdu 130 milliards de dollars<\/a> .<\/p>\n

    Nous pensons que les entreprises bas\u00e9es sur des mod\u00e8les de plateformes montreront leur r\u00e9silience \u00e0 moyen et long terme en gagnant davantage de parts de march\u00e9 par rapport \u00e0 des concurrents non bas\u00e9s sur des plateformes. Prenons l’exemple de l’industrie de la location de voitures et que l’on compare Hertz et Turo. Hertz a d\u00e9pos\u00e9 le bilan et a d\u00fb r\u00e9duire son parc de 770 000 voitures<\/a>. Son avenir reste incertain. Turo<\/a>, la plateforme d’autopartage bas\u00e9e \u00e0 San Francisco, a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 profond\u00e9ment impact\u00e9e. Mais il y a des signes de rebond. En juin et juillet, les trajets sur la plateforme au Royaume-Uni ont bondi de 300 % par rapport \u00e0 l’ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente. Turo a maintenant fait revenir des employ\u00e9s plac\u00e9s en ch\u00f4mage partiel, et embauche \u00e0 nouveau<\/a> .<\/p>\n

    Bien s\u00fbr, toutes les plateformes digitales ne survivront pas \u00e0 cette crise. Celles qui op\u00e8rent dans les secteurs de la mobilit\u00e9 et de l’h\u00f4tellerie ont \u00e9t\u00e9 durement touch\u00e9es. Mais nous pensons que beaucoup d’entre elles vont rebondir. Des entreprises comme Uber, Airbnb ou Deliveroo ont d\u00fb fermer temporairement, se r\u00e9organiser et licencier du personnel. Mais leur agilit\u00e9, compar\u00e9e \u00e0 leurs concurrents traditionnels qui \u00e9taient souvent simplement ferm\u00e9s, a \u00e9t\u00e9 impressionnante. Certains d’entre elles ont r\u00e9ussi \u00e0 se r\u00e9inventer en quelques semaines seulement. Airbnb a lanc\u00e9 des exp\u00e9riences en ligne<\/a>. BlaBlaCar, le service de covoiturage \u00e0 grande \u00e9chelle comptant plus de 90 millions de membres dans 22 pays, a d\u00fb pratiquement fermer du jour au lendemain. L’\u00e9quipe a lanc\u00e9 2 nouveaux services en moins de 8 semaines. BlaBlaHelp<\/a> est une nouvelle plateforme digitale qui met en relation des assistants de confiance avec des voisins qui ont besoin d’aide pour faire leurs courses. Et BlaBlaRide<\/a>, une nouvelle plateforme de trotinettes \u00e9lectriques, dessert le dernier kilom\u00e8tre en zone urbaine.<\/p>\n

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    Plateformes digitales et \u00ab\u00a0reconfiguration\u00a0\u00bb<\/h3>\n

    La capacit\u00e9 des plateformes \u00e0 reconfigurer rapidement leur \u00e9cosyst\u00e8me a \u00e9t\u00e9 incroyablement utile dans divers contextes.<\/p>\n

    Au Royaume-Uni, le gouvernement a recrut\u00e9 plus de 750 000 volontaires en seulement 72 heures pour compl\u00e9ter les capacit\u00e9s du NHS. GoodSAM<\/a> est \u00e0 l’origine une plateforme m\u00e9dicale mettant en relation des sp\u00e9cialistes de l’arr\u00eat cardiaque, des d\u00e9fibrillateurs et des personnes en arr\u00eat cardiaque. L’\u00e9quipe a rapidement r\u00e9affect\u00e9 la plateforme en avril 2020 pour mettre en contact des personnes dans le besoin avec des b\u00e9n\u00e9voles qui pourraient aider \u00e0 faire les courses, \u00e0 r\u00e9cup\u00e9rer des ordonnances m\u00e9dicales ou simplement leur parler au t\u00e9l\u00e9phone. Une fois qu’une r\u00e9f\u00e9rence arrive, l’algorithme associe automatiquement la personne qui a besoin d’aide et un volontaire avec un taux de r\u00e9ussite de 99,5 %. \u00c0 ce jour, plus d’un demi-million de t\u00e2ches ont \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9es par des intervenants b\u00e9n\u00e9voles du NHS.<\/p>\n

    En France Mirakl a lanc\u00e9 la place de march\u00e9 StopCOVID19.fr<\/a> fin mars 2020. Mirakl se concentre g\u00e9n\u00e9ralement sur la cr\u00e9ation de places de march\u00e9 pour les d\u00e9taillants afin de leur permettre d’\u00e9largir la s\u00e9lection de leurs sites Web, permettant ainsi aux marchands tiers de r\u00e9pertorier et de vendre. En collaboration avec le minist\u00e8re de l’\u00c9conomie et des Finances, Mirakl a cr\u00e9\u00e9 en 48 heures une nouvelle place de march\u00e9 visant \u00e0 r\u00e9soudre la p\u00e9nurie de produits et mat\u00e9riels essentiels dans les h\u00f4pitaux. A fin juin 2020, la place de march\u00e9 avait facilit\u00e9 plus de 53 millions commandes d’EPI (\u00e9quipements de protection individuelle)<\/a>.<\/p>\n

    Et c’est maintenant un ph\u00e9nom\u00e8ne mondial. Lorsque les magasins en Chine ont d\u00fb fermer, les commer\u00e7ants se sont tourn\u00e9s vers Taobao Live, une place de march\u00e9 d’Alibaba, pour vendre leurs produits. M\u00eame les agriculteurs de la Chine rurale ont commenc\u00e9 \u00e0 utiliser la plateforme pour vendre leurs fruits et l\u00e9gumes !<\/a><\/p>\n

     <\/p>\n

    Les plateformes digitales cr\u00e9ent de la r\u00e9silience pour leurs communaut\u00e9s<\/h3>\n

    Les plateformes digitales ont \u00e9galement aid\u00e9 \u00e0 sauver de nombreuses autres entreprises pendant les confinements. Regardons une \u00e9tude r\u00e9cente sur Uber Eats<\/a>. Du c\u00f4t\u00e9 de la demande, Uber Eats a signal\u00e9 une augmentation de l’activit\u00e9 des clients sur l’application apr\u00e8s la fermeture des restaurants. C\u00f4t\u00e9 offre, c’est une histoire de survie pour les restaurateurs qui se sont adapt\u00e9s au digital. Les restaurants qui sont rest\u00e9s ouverts pendant le confinement malgr\u00e9 la perte de clients, ont connu une augmentation des commandes quotidiennes en provenance de la plateforme entre 21,2% (Miami) et 59,6% (San Francisco). En mars 2020, de nouveaux restaurants ont rejoint la plateforme \u00e0 un taux 2,7 fois sup\u00e9rieur aux moyennes mensuelles historiques. Mais ce nouvel afflux de restaurants n’\u00e9tait toujours pas suffisant pour s’\u00e9quilibrer avec la demande plus \u00e9lev\u00e9e, entra\u00eenant une vitesse de commande plus que doubl\u00e9e (NYC et Dallas).<\/p>\n

    \"Pourquoi

    COVID-19 and Digital Resilience: Evidence from Uber Eats, Manav Raj, Arun Sundararajan, Calum You, 12 June 2020<\/p><\/div>\n

     <\/p>\n

    Ainsi, les plateformes digitales ne sont pas seulement r\u00e9silientes elles-m\u00eames. Elles offrent \u00e9galement une r\u00e9silience accrue aux communaut\u00e9s et aux participants de l’\u00e9cosyst\u00e8me qu’elles servent.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Construire de la r\u00e9silience pour l’\u00e9conomie digitale avec des plateformes : l’argument pour des \u00e9cosyst\u00e8mes hybrides aliment\u00e9s par des plateformes digitales<\/h3>\n

    Cette crise a montr\u00e9 que les entreprises traditionnelles qui s’appuyaient jusqu’\u00e0 pr\u00e9sent fortement sur leur pr\u00e9sence physique devront acc\u00e9l\u00e9rer leurs programmes de transformation digitale. Mais la transformation digitale qui consiste \u00e0 d\u00e9placer les services en ligne ne suffit pas.<\/p>\n

     <\/p>\n

    \u00ab La r\u00e9silience, c’est 50 % de pr\u00e9paration et 50 % d’agilit\u00e9 \u00bb [2]<\/a><\/span><\/span><\/p>\n

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    Compl\u00e9ter le c\u0153ur de m\u00e9tier avec des strat\u00e9gies de plateforme digitale peut aider une entreprise \u00e0 s’adapter au nouvel environnement \u00e9conomique \u00e9mergent et \u00e0 d\u00e9fendre ses positions existantes. En effet, les mod\u00e8les d’affaires de plateforme ont des atouts compl\u00e9mentaires aux mod\u00e8les traditionnels. En combinant le meilleur de diff\u00e9rents business models<\/em>, les organisations \u00e9tablies peuvent cr\u00e9er des entreprises plus r\u00e9silientes. Elles deviennent des \u00e9cosyst\u00e8mes hybrides aliment\u00e9s par une plateforme et r\u00e9coltent les fruits de leur strat\u00e9gie de plateforme.<\/a><\/p>\n

    En particulier, une strat\u00e9gie de plateforme permet de renforcer la r\u00e9silience d’une entreprise en :<\/p>\n